¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard (BSC) – Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

En el ámbito de las decisiones estratégicas hay un sistema de indicadores de seguimiento a estas decisiones llamado el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral que busca monitorear el desempeño de la organización como un todo por medio de un número limitado de indicadores clave, que resumen si la empresa va por buen camino o no.

El éxito del BSC radica en varios aspectos. En primer lugar, ayuda a no perdernos en una infinidad de indicadores que no ayudan a tomar buenas decisiones. En segundo lugar, el BSC nos muestra una buena fotografía de la empresa en campos tan determinantes como el desempeño financiero y comercial; asimismo, en temas críticos para el desempeño futuro de la empresa, como el liderazgo de los empleados o el desarrollo de sistemas de información. En tercer lugar, el BSC permite que los directivos puedan hacer seguimiento a los resultados de la planeación estratégica porque muchas veces se puede correr el riesgo de quedarse en el papel. Por último, el mayor atributo del BSC es que permite una clara comunicación de los objetivos y decisiones de la alta dirección con el resto de la organización.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocio.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

¿Cuál es la utilidad de un BSC?

El BSC como herramienta de gestión ayuda a aterrizar la estrategia porque permite convertir la misión y la visión en medidas concretas de actuación en la organización. Es decir, lo abstracto y meramente enunciativo de la misión y la visión se convierte en acciones concretas a las que se les puede hacer un seguimiento y una retroalimentación.

Muchas veces nos pasa que después de largos ejercicios de planeación estratégica no sabemos qué hacer con los resultados del ejercicio o que, luego de un largo desgaste construyendo la misión o la visión, nos quede la sensación de que se trata de un enunciado más, cuya destino será la gaveta del escritorio. Ante estas frustraciones, el BSC pretende hacer operativo el seguimiento de las decisiones que se toman en los procesos de planeación estratégica y, sobre todo, pretende crear una clara cultura de rendición de cuentas para que las decisiones no sean letra muerta.

En consecuencia, los principales beneficios de aplicar el BSC son los siguientes: 1. Generar un sistema de gestión que transforma la estrategia en objetivos e indicadores tangibles. 2. Permitir comunicar la visión y la estrategia. 3. Priorizar los procesos más decisivos para el éxito de la organización. 4. Identificar los proyectos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. 5. Medir el impacto de las decisiones estratégicas para comprobar si la asignación de recursos de la organización está siendo efectiva.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera

Esta categoría dentro de los objetivos del BSC tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.

La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora de ingresos.

Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos y capital.

Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:

• Ingresos

• Utilidad neta

• Valor económico agregado

• Margen operativo

• Margen de contribución

• Retorno de la inversión

• Flujo de caja

• Precio de la acción

La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.

Perspectiva del cliente

La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:

“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"

En este apartado del cuadro de integral mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se brinda información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores que ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.

Algunos de los indicadores clave para este rubro son:

• Nivel de satisfacción del cliente

• Índice de recompra

• Participación de mercado

• Pedidos devueltos

• Percepción de valor de marca.

• Cantidad de quejas.

Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.

Perspectiva procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes.

Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos clave de la empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos.

De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes.

En particular en este rubro del Cuadro Integral de Mando es importante que esté adecuado y diseñado según las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa. Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son:

• Procesos de innovación

- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.

- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.

• Procesos operativos

- Porcentaje de mermas

- Margen de productos defectuosos

- Devoluciones por producto defectuoso

- Tiempos de fabricación

- Aprovechamiento de activos

• Procesos de post-venta

- Tiempo de respuesta al cliente

- Costo de las reparaciones

- Cumplimiento de garantías

Perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta perspectiva del BSC es la relacionada al aprendizaje y conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta:

“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"

Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:

1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.

2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.

3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel productividad, rotación de personal etc.

A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del BSC ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por medio de su desempeño.

Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para alcanzar los objetivos estratégicos son los que están relacionados con el desarrollo y crecimiento de las personas en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura organizacional, etc.

Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:

• Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido)

• Retención de talento clave

• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado.

• Programas de desarrollo y aprendizaje

• Clima organizacional

• Satisfacción del personal

Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque a clientes y procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los objetivos de la organización mediante procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo el punto principal está en el talento humano el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de excelencia y lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan a cabo.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Definición de Indicadores

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Implementación del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

Actores clave del BSC

Los actores claves para poner en marcha el BSC son los miembros de la junta directiva, pues su principal función es el diseño y seguimiento de la estrategia lo cual, en consecuencia, significa que esta herramienta es muy útil para las juntas directivas y los consejos asesores del más alto nivel de la organización.

Es muy fácil perderse en los números y complejidades de la empresa. Sin embargo, con un buen sistema de medición podremos preguntar sobre aquellos asuntos clave que están resumidos y esquematizados en una hoja única de seguimiento.

Ejemplos de los objetivos típicos de un BSC en algunas empresas

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervención estratégica (Sears Roebuck).
Educar a la organización (Cigna P&C).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O.)

Conclusiones

Actualmente hay muchas herramientas útiles para mejorar la competitividad, crecimiento y desempeño. Pero lo que he visto en el día a día es que un buen uso del BSC ayuda a mejorar la gestión de la organización y, sobre todo, a cualificar el aporte de los miembros de junta a sus empresas.

El BSC orienta el rumbo de la empresa mediante decisiones que luego se evaluarán de acuerdo a los objetivos. Una organización cuya visión o misión solo sirve para adornar el brochure o las paredes de las oficinas podría enfrentarse serios problemas de competitividad y crecimiento.

Tanto la misión como la visión marcan la dirección de la organización en el largo plazo y, en última instancia, la sostenibilidad de la empresa. Pero si no medimos y no gestionamos el seguimiento, corremos el riesgo de perdernos y no lograr lo que nos habíamos propuesto. En resumen, el BSC es un buen vehículo para implementar las decisiones más estratégicas de la organización porque sin evaluación ni seguimiento difícilmente podrá haber una buena ejecución.

Y recuerda un Balanced Scorecard se construye y se lee de arriba (Finazas) hacia abajo (Formación y Aprendizaje), pero se opera de abajo hacia arriba.

Referencias Bibliográficas

http://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/para-que-sirve-el-balanced-scorecard-bsc-por-jorge-gomez/240014

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

http://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-scorecard-y-su-importancia